在山东省商业集团有限公司（简称“鲁商集团”）加快改革创新的大背景下，银座集团股份有限公司（简称“银座集团”）近期的人事调整引发外界普遍关注，这家国内零售龙头企业能否以此为契机加快业务融合突围新零售，也为市场所期待。
近日，银座集团总经理康翔接受本报记者采访，就管理理念和企业改革创新方向作出介绍。康翔表示，2020年银座集团将从机制创新、模式创新、人才创新调整入手，短期提升超市营采与供应链能力，布局毛细物流，加快向社区渗透，中长期着眼百货和购物中心的新形态探索。◎山东商报·速豹新闻记者 张冠超 实习生 张雨
从调结构开始
6月中旬，银座集团公告康翔出任总经理，其此前作为浙江阿里巴巴云计算有限公司新零售首席专家的身份，引发了外界普遍关注。
2019年春天，鲁商集团曾在杭州与阿里巴巴集团签署合作备忘录，拟在数据云、模式转型、新零售等方面展开深度合作，合力打造引领未来商业模式的新零售行业标杆。
在银座集团总部，康翔告诉记者，他2018年进入阿里巴巴云智能，在“架构师委员会”负责全国新零售业务设计，也是这一年鲁商开始与阿里巴巴对接，并在次年签署合作协议，期间他多次到济南交流，并参与到鲁商的部分业务中。
2020年4月，鲁商集团向康翔抛出了橄榄枝。此前，康翔曾服务过10多家零售企业，对于操盘银座股份这样的知名国有上市公司，他有充分的信心。
“其实来之前多少还是有些顾虑，主要是国企和民企体制差异大，担心环境变化后会不适应，但来到银座集团后发现公司已经启动了大刀阔斧的改革，为今后的进一步变革和提升做好了前期铺垫准备。”康翔说。
刚来的前两个星期，康翔一直在摸排企业情况，先后与90多名干部员工谈话，梳理反馈中他发现，主要矛盾和核心问题出在结构性问题上，现有的架构难以支撑业务拓展和转型需求，银座集团要实现模式创新，当务之急是解决内部的上下拉通和左右协同的问题。
“大型国企对银座集团来说像是硬币的两面，一方面可以聚集更多资源，但机制和思路也容易僵化，干部员工的能力可能只发挥出50%-60%，而调整结构后，我希望能达到80%以上。”
康翔介绍，很长一段时期，银座集团采用了矩阵制的组织结构，这种结构在流程明确、权责清晰的组织内可以提高工作效率和资源的利用率，对人员能力和责任心的要求也会相对较高，所以一般适用于处于稳定期的企业；但现阶段银座进入创新期，对人和资源的调动需要做到军事化管理，以组织意图为目标，部队要做到指哪儿打哪儿，而目前的架构已经影响到企业内部的沟通和运营效率，扯皮花的时间比做事的时间还要长。
为此，银座集团近期将重点围绕总部、门店层级来理顺管理和协同关系，建立自上而下的目标分解机制，并优化考核机制，建立健全左右协同、上下拉通、运转高效的管理体系。
找寻新蓝海
高层先后调整，银座集团下一步将怎样转型，市场颇为关注。
在此前召开的鲁商集团2020年度工作会议上，集团党委书记、董事长高洪雷对零售业务转型作出明确要求，提出要加快模式创新，彻底突破传统的单店零售盈利模式，逐步将银座打造成新零售企业。
“线上零售增速趋缓，流量红利正逐渐消失，纯互联网平台大发展的时代已经过去了，所以银座集团的转型，不能照搬互联网企业的模式，一定要结合自身的优势，围绕银座的优势，也就是线下门店展开。”康翔介绍。
康翔告诉记者，走访中他看到，银座集团大量门店位于城市核心位置，周边成熟社区较多，但尴尬的是，门店里很多时候营业员比顾客还多，究其原因，主要是没有走出去触及社区，成了名副其实的“坐商”。
“百货店、商超、购物中心等门店的位置是我们的核心优势，它们的体验功能互联网企业做不到，如果能够以每个店为中心，融合线上线下，覆盖周边居住人群、工作人群和流动人群，必将打开银座商业模式的新通道。”
“线上业务部应该横向赋能零售板块的所有业务，从流量入口到收单出货再到物流配送，设计好三层分润架构，重点考核线上团队的引流和转化率，让线上业务真正能够赋能线下，而不是与线下部门的平行部门，在一个盘子里争食。”
打破线上线下各自为战的状态，不只利于线上业务对线下赋能，更重要的是推动线下流量走向线上。康翔认为，拥有大量线下客流的银座门店，一旦将客流转化为线上会员，伴随着银座将来的物流网络体系的完善，必将有更大的想象空间。
“消费者的构成包含购买者和使用者，当下社会，主力购买者是都市女性，他们除了购物，在亲子、教育、金融等各方面都会有需求，当会员量足够大的时候，我们就可以嫁接一些外部资源，拓展更多的业务，这种模式目前在市场上已经跑通了。”康翔说道。
更关注社区经济
想做大山东市场，济南是各大零售企业的必争之地，特别是近几年，线下市场竞争尤为激烈。
一方面本土零售企业借助上市加快拓展，重点发力生鲜超市，同时便利店异军突起，开店迅猛。此外天猫、京东等电商巨头也在加快下沉步伐，争相与线下零售实体展开合作。
康翔告诉记者，在中国百货市场处于整体下滑通道以及百货受疫情影响较大的背景下，提升银座超市经营水平将是银座集团下半年的重点工作，目前已经开始优化采购和供应链，同时改变过去以采购为中心的思维，真正站在消费者角度，从消费需求和消费场景出发，强化商品力，打造银座到家到店的社区经济的新模式。
相比现有竞争对手，采访中康翔坦言，他更关注的是全国性零售企业的进入，它们可能会带来更多的新业态，对本土零售市场产生颠覆效应。
“比如上海有一种叫做邻里中心的新模式，这是一种在上海刚兴起的商业模式，它下沉到社区，聚合了生鲜果蔬销售、早教理发等便民服务，以及日用百货，服务周边两三公里内的市民。”
康翔表示，虽然山东本土市场还没有形成社区化生活娱乐和消费的整体氛围，但一旦新业态开始在城市渗透，特别是重点布局社区经济的零售新模式，人们的消费习惯会逐渐发生改变。
采访结束前，康翔带记者参观了他的“作战室”，在这间不足50平米的会议室里，放着一张圆桌和若干张白板，他一直在这里办公，白板上记录着与员工开会时勾画的各种头脑风暴留下的思维导图。
“对银座来说，过去未去，未来已来。”康翔告诉记者，他今年给自己定的目标就是为银座集团保增长、调结构，做好机制创新、模式创新、人才创新三件事，调整好起飞姿态，为明年的大发展打下坚实基础。
